Übernahme

Fällt der*die Unternehmer*in durch Krankheit oder Unfall aus, ist der Betrieb führungslos. Das Fortleben des Unternehmens und seiner Arbeitsplätze ist gefährdet.

Sorgen Sie daher frühzeitig vor:

• Wer kann im Notfall kurzfristig die Geschäftsführung übernehmen?
• Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt werden (Handlungsvollmacht, Bankvollmacht, Prokura zum gegebenen Zeitpunkt)?
• Bei Gesellschaften: Welche Regelungen dazu muss der Gesellschaftervertrag beinhalten (z.B. mind. zwei Gesellschafter, die die Gesellschaft nach außen vertreten)?
• Was sollte im Testament berücksichtigt werden (z.B. wer übernimmt die Testamentsvollstreckung, Unterhaltsleistungen)?
• Liegen dem „Ersatzmann", dem Ehepartner oder dem Notar alle wichtigen Kopien von Dokumenten (Notfall-„Fahrplan", wichtige Verträge, Testament, Vollmachten, Passwörter, wichtige Adressen usw.) in einer Mappe sowie Zweitschlüssel vor?

Erstellen Sie einen klar strukturierten und überzeugenden Businessplan. Dieses Unternehmenskonzept ist auch die Grundlage für das Bankgespräch und die Finanzierung, besonders aus öffentlichen Förderprogrammen. Bevor Sie - am besten gemeinsam mit Ihren Beratern*Beraterinnen - einen detaillierten Businessplan erstellen, sollten Sie zunächst die Rahmenbedingungen klären:

Wollen Sie das Unternehmen

• im Wesentlichen so wie Ihr*Ihre Vorgänger*in weiterführen?
• in bestimmten Bereichen verändern/ausbauen?
• vollkommen neu strukturieren?

Wollen Sie das Unternehmen

• allein
• gemeinsam mit einem*einer Partner*in
• für eine bestimmte Phase gemeinsam mit dem*der Alt-Inhaber*in führen?

Wollen Sie das Erscheinungsbild des Unternehmens

• so lassen wie es ist?
• langsam modernisieren?
• direkt nach der Übernahme komplett verändern?

Ob Familienangehörige*r oder nicht: Prüfen Sie genau Ihre Nachfolger-Qualitäten. Nur dann haben Sie auch gute Chancen von

• „gestandenen" Unternehmern*Unternehmerinnen,
• Mitarbeitern*Mitarbeiterinnen,
• Kunden*Kundinnen,
• Lieferanten*Lieferantinnen und
• der Bank

als Nachfolger akzeptiert zu werden. Dazu gehört auch die sorgfältige Ausarbeitung eines Businessplans. Sie müssen allen Beteiligten deutlich machen, dass Sie sich ein genaues Bild über den Ist-Zustand des Unternehmens gemacht haben und darauf aufbauend Ihre Vorstellungen über den Soll-Zustand bzw. die weitere zukünftige Entwicklung des Unternehmens präsentieren.

Jede*r Unternehmer*in sollte die Entwicklung seines*ihres Betriebes vorausschauend planen. Dies gilt für den*die Gründer*in eines neuen Betriebes ebenso wie für den*die Nachfolger*in. Werden Sie sich also darüber klar, was Sie mit Ihrem künftigen Unternehmen vorhaben.

• Was soll Bestand haben, was soll geändert werden?
• Welche, gegebenenfalls neue oder veränderte, Unternehmensziele verfolgen Sie?

Und: Zeigen Sie Ihren Beratern*Beraterinnen und Geldgebern*Geldgeberinnen, dass Sie vorausschauend denken.

Der Businessplan für eine Unternehmensnachfolge sollte u. a. die folgenden Punkte berücksichtigen:

Versuchen Sie genau herauszufinden, warum das Unternehmen abgegeben werden soll. Stellen Sie fest, seit wann das Unternehmen angeboten wird und ob weitere Interessenten vorhanden sind.

Aufgabegrund könnte sein:

• Der Unternehmer möchte sich zur Ruhe setzen
• Der*die Unternehmer*in ist krank
• Der*die Unternehmer*in ist gestorben, die Erben verkaufen das Unternehmen
• Der*die Unternehmer*in sucht eine neue Tätigkeit
• Der*die Unternehmer*in benötigt Geld
• Das Unternehmen ist „heruntergewirtschaftet"
• Andere Gründe

Der Zustand der Gebäude, Maschinen und Anlagen sollte mit Hilfe von geeigneten Gutachtern*Gutachterinnen beurteilt werden. Wird hier eine sorgfältige Prüfung versäumt, können auf den*die Nachfolger*in erhebliche Reparatur-, Sanierungskosten usw. zukommen. Auch für den*die Übergeber*in ist eine genaue Prüfung von Interesse, um mögliche spätere Regressforderungen zu vermeiden.

• Welche Betriebsstätten werden übertragen und wo befinden sie sich?
• Um welche Grundstücke handelt es sich?
• Welche Betriebsstätten sind gemietet, gepachtet oder geleast?
• Wurden alle Verträge über den Erwerb oder die Veräußerung von Grundstücken usw. erfüllt?
• Können Sie auf dem Betriebsgrundstück an- oder umbauen?
• Benötigen Sie für eventuelle Umbauten oder Änderungen eine neue Betriebserlaubnis?
• Besteht Verdacht auf Altlasten - zum Beispiel durch Unfälle, Leckagen, Produktionsabfälle, Gebäudekontamination, Geländeauffüllungen?
• Werden Anlagen im Unternehmen als Sicherheiten für Dritte eingesetzt?
• Bestehen noch Garantiefristen bei Maschinen, Anlagen und Gegenstände der Betriebs- und Geschäftseinrichtung?
• In welchem Zustand sind Maschinen, Anlagen und Gegenstände der Betriebs- und Geschäftseinrichtung?
• Welche Maschinen, Anlagen und Gegenstände der Betriebs- und Geschäftseinrichtungen sind gemietet oder geleast?
• Wie hoch sind die laufenden Instandhaltungsaufwendungen?

Diese Unterlagen benötigen Sie:

• Baupläne
• Bebauungspläne
• Grundbuchauszüge
• Handelsregisterauszüge
• Kaufverträge für Gebäude und Grundstücke
• Kaufverträge für Maschinen, Anlagen, Fuhrpark usw.
• Miet-, Pacht- und Leasingverträge für Gebäude, Maschinen, Ausstattung, Fuhrpark usw.
• Rechnungen über Instandhaltungsarbeiten
• Wartungsverträge
• Übersicht der bisherigen betrieblichen Nutzung (wg. Altlastenverdacht)
• Berichte des Arbeitsschutz- und Umweltamtes, Mitarbeiter
• Kreditverträge
• Unbedenklichkeitsbescheinigung des Finanzamtes, dass alle öffentlichen Abgaben für Grundstücke bis zum Zeitpunkt der Übertragung abgeführt wurden.
• Pachtvertrag
• Grundriss
• Heizkostenabrechnung

Der immaterielle Wert eines Unternehmens ist wichtig. Denn „Ist der Ruf erst ruiniert ..." müssen Sie viel Geld und Zeit investieren, um Kunden*innen, Lieferanten*Lieferantinnen und Geschäftspartner*innen davon zu überzeugen, dass Sie „das Ruder herumreißen" werden.

• Sind die Kunden*Kundinnen mit Service und Angebot zufrieden?
• Würden sie auch weiterhin dort kaufen?
• Wie zufrieden sind die Lieferanten*Lieferantinnen mit der Zahlungsmoral und dem Geschäftsgebaren des Unternehmens?
• Welchen Eindruck machen das äußere Erscheinungsbild, Werbemittel usw.?

Verkaufen sich Produkte und Dienstleistungen gut, haben Sie als Nachfolger*in schon einmal eine gute Startposition. Aber wie sieht es mit den Entwicklungsmöglichkeiten aus? Ständig kommen Verbesserungen oder an neuen Trends ausgerichtete Produkte heraus. Auch hier sollte die bestehende Produktpalette Spielraum bieten. Eventuell lassen sich dadurch auch neue Kundengruppen erschließen.

• Wie stellt sich die Produktpalette dar? Ist sie innovativ, oder bedarf sie einer Anpassung an den neuesten Stand?
• Gibt es bisher nicht ausgeschöpfte Marktpotenziale?
• Falls ja, welche?
• Sind die Produkte durch bestimmte Verfahren oder Patente geschützt?
• Wer ist Inhaber*in der Schutzrechte?
• Gehen die Schutzrechte beim Kauf mit über?
• Zeichnen sich die Produkte/Dienstleistungen durch besondere Qualität in der Fertigung oder im Service aus?
• Wenn ja, welche?

Diese Unterlagen benötigen Sie:

• Produktbeschreibungen
• Garantie- und Gewährleistungsvereinbarungen
• Reklamationen
• Beschreibung der Serviceleistungen

Eine gut vorbereitete Unternehmensnachfolge sichert Arbeitsplätze. Eine schlechte Vorbereitung setzt Arbeitsplätze aufs Spiel. Planen Sie daher besonders gründlich. Als Nachfolger*in sind Sie dazu verpflichtet, alle bestehenden Arbeitsverhältnisse mit allen Rechten und Pflichten zu übernehmen.

Erkundigen Sie sich also genau nach betrieblichen Sondervereinbarungen wie übertariflicher Bezahlung, Urlaubszeiten usw. Stellen Sie auch sicher, dass alle Löhne und Gehälter bezahlt wurden. Sie haften für Lohn- und Gehaltsschulden (aber nicht für nichtabgeführte Sozialversicherungsbeiträge) der letzten zwölf Monate! Sprechen Sie nicht nur mit dem/der Unternehmer*in, sondern auch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ziehen Sie eine*n Arbeitsrechtsexperten*Arbeitsrechtsexpertin der Kammer oder einen Unternehmensberater hinzu.

• Wie viele Mitarbeiter*innen sind im Unternehmen angestellt?
• Seit wann sind die Mitarbeiter*innen im Unternehmen?
• Welche Mitarbeiter*innen sind in Teilzeit, welche Vollzeit beschäftigt?
• Welche Mitarbeiter*innen befinden sich derzeit in Elternzeit o. ä.?
• Wie viele Mitarbeiter*innen arbeiten in der Betriebsstätte, wie viele zu Hause (Telearbeit)?
• Welche Funktion haben die einzelnen Mitarbeiter*innen?
• Wie ist die Altersstruktur der Mitarbeiter*innen?
• Wie hoch ist der jährliche Bruttoverdienst der einzelnen Mitarbeiter*innen?
• Welche sonstigen Vergütungen, Sozialleistungen, Pensionszusagen gibt es?
• Entsprechen Anzahl, Qualifikation und Alter der Mitarbeiter*innen den Anforderungen des Unternehmens?
• Werden Weiterbildungsmaßnahmen erfolgreich in Anspruch genommen?
• Wurden die Mitarbeiter*innen über die Auswirkungen der Betriebsübertragung auf das Arbeitsverhältnis informiert (gesetzliche Verpflichtung nach § 613 a BGB)?
• Sind alle Mitarbeiter*innen mit dem Übergang ihres Arbeitsverhältnisses einverstanden bzw. welche Mitarbeiter*innen haben von ihrem Widerspruchsrecht Gebrauch gemacht?
• Wurden alle Löhne und Gehälter bezahlt?
• Wurden alle Sozialversicherungsbeiträge fristgerecht überwiesen?
• Welche externen Berater*innen hat das Unternehmen?

Diese Unterlagen benötigen Sie:

• Arbeitsverträge
• Personalakten
• Verträge zur betrieblichen Altersvorsorge
• Beraterverträge
• Bestätigung der Sozialversicherung, dass alle Beiträge abgeführt wurden
• Erklärung zu Pensionsverbindlichkeiten

Je nach Ausgangssituation, Unternehmensgröße, -struktur und -zielsetzung ist die folgende Vorgehensweise empfehlenswert:

Informieren Sie alle Führungskräfte und Mitarbeiter*innen im Rahmen einer Betriebsversammlung

• Stellen Sie sich vor
• Werben Sie um Vertrauen und Verständnis
• Nennen Sie Ihre eigenen Ziele
• Versprechen Sie, auf Altbewährtes zurückzugreifen (und halten Sie sich später auch daran).

Sprechen Sie mit dem Betriebs- bzw. Personalrat

• Welche Erwartungen verbinden Betriebs- bzw. Personalrat mit dem Inhaberwechsel?
  Hören Sie dabei aktiv zu: Fragen Sie nach, machen Sie sich Notizen, lassen Sie alle Beteiligten zu Wort kommen, vermeiden Sie eigene Kommentare und Ausführungen.
• Klären Sie gemeinsam die Spielregeln für die zukünftige Zusammenarbeit.

Führen Sie Einzelgespräche mit den Führungskräften der zweiten Ebene

• Welche Erwartungen verbinden die Führungskräfte mit dem Inhaberwechsel?
  Hören Sie dabei aktiv zu: Fragen Sie nach, machen Sie sich Notizen, lassen Sie alle Beteiligten zu Wort kommen, vermeiden Sie eigene langwierige Kommentare und Ausführungen.
• Was hat sie bzw. ihren Bereich bislang erfolgreich gemacht?
• Was sollte sich ändern?
• Welche Leistungsträger gibt es in ihrem Bereich und warum sind das die Leistungsträger?

Führen Sie Einzelgespräche mit dem+der Personalleiter*in/-chef*in

• Was hat sich bewährt?
• Welche personalwirtschaftlichen Instrumente werden eingesetzt (Mitarbeitergespräche, Beurteilung etc.)?
• Welche Leistungsträger gibt es im Unternehmen? Warum sind das Leistungsträger? Wie wurden sie identifiziert?
• Welche Erwartungen werden an die Zusammenarbeit gestellt?

Führen Sie Workshops mit den Führungskräften der zweiten Ebene und dem Betriebsrat durch

• Welche Erwartungen haben diese an die Unternehmensentwicklung?
• Was haben sie für gemeinsame Ziele?
• Wie müssen wir uns verhalten, damit wir Erfolg haben?
• Was erwarten Sie von mir als Nachfolger?

Erarbeiten Sie eine Vision/ein Unternehmensleitbild mit den Führungskräften
und Mitarbeitern*Mitarbeiterinnen unterschiedlicher Ebenen

• Was sind unsere Ziele?
• Was erwarten wir voneinander?

Führen Sie Einzelgespräche mit Mitarbeitern*Mitarbeiterinnen unterschiedlichster Ebenen

• Verschaffen Sie sich einen persönlichen Eindruck über jede*n einzelne*n Mitarbeiter*in.
• Fragen Sie nach der „gelebten" Firmenkultur.
• Versuchen Sie, Vertrauen aufzubauen.
• Versuchen Sie, Vorbild für Führungskräfte und Mitarbeiter*innen zu sein.

Auf welche Art das Unternehmen übergeht, hängt natürlich sowohl vom Altunternehmer wie auch vom Nachfolger ab. Die wichtigsten Modelle aus Sicht des Nachfolgers sind:

Familiennachfolge

Bei der Familiennachfolge erfolgt die Übergabe des Unternehmens in der Regel im Rahmen der vorweggenommenen Erbfolge oder als Schenkung. Der Betrieb ist dem*der Existenzgründer*in in den meisten Fällen bekannt und er*sie weiß, was auf ihn*sie zukommt. Von Bedeutung könnten nicht geklärte Eigentumsverhältnisse oder Erbansprüche weiterer Familienangehörigen sein. Um negative Folgen zu vermeiden, sollte die Unternehmensnachfolge durch Testament, Erb- oder Übertragungsvertrag geregelt sein. Man unterscheidet zwischen Rente, Rate oder dauernder Last.

Kauf des Unternehmens

Der Kauf kann gegen eine Einmalzahlung oder gegen Rente, Rate oder dauernde Last erfolgen. Hier werden von Anfang an klare Eigentumsverhältnisse geschaffen, und der*die Käufer*in hat die freie Verfügungsgewalt. Fehlt dem*der Existenzgründer*in Kapital für eine Einmalzahlung, kann er*sie den Kaufpreis auch gegen wiederkehrende Zahlungen vereinbaren. Dann übernimmt der*die Verkäufer*in die Finanzierung anstelle der Bank. Man unterscheidet zwischen Rente, Rate oder dauernder Last.

Pacht

Wie beim Kauf gegen wiederkehrende Zahlungen muss der*die Unternehmensnachfolger*in auch hier keinen Gesamtkaufpreis finanzieren. Das Unternehmen geht aber nicht in das Eigentum des*der Nachfolgers*Nachfolgerin über.

Ein Vorteil einer Unternehmensübertragung ist, dass der*die Nachfolger*in bereits vom ersten Tag an über einen Kundenstamm verfügt. Dazu gehört, dass der*die Inhaber*in seine*n Nachfolger*in bei *Stammkundinnen und langjährigen Auftraggebern*Auftraggeberinnen vorstellt. In jedem Fall sollten darüber hinaus die Kundenkartei durchforstet und eventuelle „Karteileichen" aussortiert werden.

• Wie stark ist die Beziehung zu Kunden*Kundinnen, Lieferanten*Lieferantinnen und Banken auf die Person des*der Unternehmers*Unternehmerin bezogen?
• Wie viele Kunden*Kundinnen hat der Betrieb?
• Wie viele und welche Stammkunden*Stammkundinnen gibt es?
• Werden Kunden*Kundinnen, Lieferanten*Lieferantinnen und Banken eine*n Nachfolger*in akzeptieren?
• Welchen Marktanteil hat das Unternehmen (in %)?
• Wie viele Konkurrenzunternehmen bestehen auf dem Markt?
• Wie groß ist deren Marktanteil?
• Welches sind die umsatzstärksten Kunden*Kundinnen?
• Ist das Unternehmen von wenigen Großkunden*Großkundinnen abhängig?
• Wie ist die Zahlungsmoral der Kunden*Kundinnen?
• Welche Zahlungsmodalitäten sind mit den Kunden*Kundinnen vereinbart?
• Wann fanden die letzten erfolgreichen Akquisetätigkeiten statt?

Ob sich das Unternehmen noch immer gegenüber der Konkurrenz behaupten kann und die Nase vorn hat oder seine beste Zeit schon hinter sich hat, sind geldwerte Informationen. Erkundigen Sie sich nicht nur, was die bestehende Konkurrenz bietet, sondern auch mit welchen neuen Geschäftsideen und Konkurrenten Sie in der Branche rechnen müssen.

Ist das neue Unternehmen für neue Entwicklungen gerüstet?

• Ist das Unternehmen konkurrenzfähig?
• Nennen Sie die Gründe, die Sie von der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens überzeugen.
• Wie hat sich das Unternehmen im Vergleich zu den Mitbewerbern in den letzten Jahren entwickelt?
• Wie ist die Kunden- und Auftragsstruktur?
• Womit war das Unternehmen in den letzten Jahren besonders erfolgreich?

Diese Unterlagen benötigen Sie

• Produkt- und Serviceangebote der Konkurrenz
• Umsatzzahlen der Konkurrenz
• Evtl. Konzepte für neue Produktentwicklungen des Unternehmens

Als Unternehmer*in sind Sie auf die gute Qualität der gelieferten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe angewiesen. Sie müssen sich in jeder Beziehung darauf verlassen können. Gute Lieferanten*Lieferantinnen sollten auch nach der Übertragung weiter zur Verfügung stehen.

• Welche Unternehmen beliefern das Unternehmen?
• Welches sind die wichtigsten Lieferanten*Lieferantinnen?
• Welche Laufzeit wurde in den Lieferverträgen vereinbart?
• Welche besonderen Vereinbarungen gibt es?
• Wie ist die Qualität der gelieferten Waren?
• Wird die Ware immer pünktlich geliefert?
• Wie häufig kam es in den letzten drei Jahren zu Reklamationen?
• Welche Zahlungsmodalitäten wurden mit den Lieferanten*Lieferantinnen vereinbart?
• Bestehen Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten*Lieferantinnen?

Diese Unterlagen benötigen Sie:

• Lieferantenverträge
• Schriftwechsel
• Informationsmaterial über Lieferanten*Lieferantinnen
• Aufträge an Lieferanten*Lieferantinnen der letzten drei Jahre
• Besondere Zahlungsvereinbarungen

Gewerbliche Schutzrechte geben ihrem*ihrer Besitzer*in die Möglichkeit, über seine*ihre Produkt- oder Verfahrensidee für einen festgelegten Zeitraum allein zu verfügen. Dadurch können sich gewinnbringende Wettbewerbsvorteile ergeben. Für den*die Nachfolger*in ist daher u. a. wichtig zu wissen, wie lange die jeweiligen Schutzrechte noch gelten.

Schutzrechte können auch gegen eine kostenpflichtige Lizenz anderen Unternehmen überlassen werden bzw. selbst in Anspruch genommen werden. Zur Beurteilung der jeweils vorliegenden Nutzungsverträge sollte in jedem Fall die Hilfe eines*einer Patentanwaltes*Patentanwältin in Anspruch genommen werden.

• Hat das Unternehmen Warenzeichen, Patente u. a. Schutzrechte eingetragen bzw. angemeldet?
• Bei laufenden Anmeldeverfahren: In welchem Stadium befinden sie sich?
• Wie hoch sind die Kosten der Patentpflege?
• Wurden Warenzeichenlizenzen an Dritte vergeben?
• Für welche Regionen/Länder gelten diese Lizenzen?
• Liegen Verträge über die Nutzung von Software vor?

Diese Unterlagen benötigen Sie:

• Übersicht über Patente, Markenrechte usw., Patentrechte Dritter, Kosten der Patentpflege sowie die Laufzeiten
• Liste der Lizenzrechte für Dritte
• Verträge über die Nutzung von Software
• Kooperationsverträge über gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten

Eine Unternehmensnachfolge ist keine Kleinigkeit. Die vielen und sehr unterschiedlichen Detailfragen müssen Sie mit Hilfe der jeweils fachlich zuständigen Experten*Expertinnen beantworten - nicht nur in Ihrem Interesse, sondern auch im Interesse Ihrer zukünftigen Mitarbeiter*innen, für deren Arbeitsplatzsicherung Sie als Nachfolger*in eine große Verantwortung tragen.

• Achten Sie darauf, dass Sie vor allem folgende Punkte besonders sorgfältig bearbeiten. Sie können sonst leicht zu Fallstricken werden:
• Die Gestaltung des Übernahme-Vertrags (Kauf-, Pacht-, Schenkungsvertrag).
• Ihre gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme aller Rechte und Pflichten aus bestehenden Arbeitsverhältnissen.
• Ihre gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme der Haftung für (Alt-) Verbindlichkeiten.
• Ihre gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme der Haftung für betriebsbedingte Steuern.
• Ihre gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme für Garantie- und Gewährleistungen.
• Die Berechnung eines realistischen Unternehmenswertes.

Nach Einschätzung der Fachgruppe Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e. V. sind häufige Probleme bei der Übergabe:

Die Höhe des Kaufpreises

Das Kaufpreisangebot sollte daher in jedem Fall von externen Gutachtern*Gutachterinnen (u. a. Fachverband, Kammer, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater) bewertet werden.

Defizite bei Finanzierung und Businessplan

Werden hier die Weichen falsch gestellt, gefährdet dies das gesamte Unternehmen. Insofern muss so früh wie möglich kompetente Beratung einbezogen werden.

Der Kundenstamm

Der*die Nachfolger*in sollte durch den*die Verkäufer*in mit seinen Kunden*Kundinnen bekannt gemacht werden. Am besten ist es, wenn Nachfolger*in und Noch-Inhaber*in die Kunden*Kundinnen gemeinsam aufsuchen. In diesem Zusammenhang muss der*die Nachfolger*in genau untersuchen, mit welchen Kunden*Kundinnen welche regelmäßigen Umsätze und in welcher Höhe getätigt werden.

Die Verträge über abgeschlossene betriebliche Versicherungen wie Geschäfts-Gebäudeversicherung, Produkthaftpflichtversicherung, Einbruch-, Diebstahl-, Haftpflichtversicherung usw. müssen zu den speziellen Risiken des Unternehmens passen. Der Inhaberwechsel muss der Versicherungsgesellschaft in jedem Fall mitgeteilt werden.

• Liegen Ihnen alle abgeschlossenen Versicherungsverträge vor?
• Wurden alle Versicherungsbeiträge fristgerecht abgeführt?
• Wurden Prämienrabatte gewährt?
• Wenn ja wofür?
• Sind alle wichtigen betrieblichen Risiken versichert?
• Besteht Unter- oder Überdeckung?
• Darstellung der in den letzten fünf Jahren geltend gemachten Versicherungsansprüche
• Welche Risiken sind nicht gedeckt?
• Welche Risikovorsorge betreibt das Unternehmen?

Diese Unterlagen benötigen Sie:

• Versicherungsverträge
• Schriftwechsel mit Versicherungsgesellschaft(en)
• Überweisungsnachweise
• Übersicht der Risikovorsorgemaßnahmen (Alarmanlage, Brandschutz, Wachpersonal etc.)

In der Höhe des Kaufpreises liegt häufig ein Grund für Differenzen zwischen dem*der Altinhaber*in und dem*der Unternehmensnachfolger*in: Der*die Nachfolger*in möchte natürlich einen möglichst geringen Kaufpreis zahlen. Der*die Unternehmer*in dagegen überschätzt häufig den Wert seines*ihres Unternehmens. Das ist nachvollziehbar und verständlich, da er*sie in das Unternehmen viele Jahre der Mühe und Arbeit eingebracht hat.

Allerdings führt die Wertüberschätzung zu einer doppelten Gefahr für das Unternehmen. Einmal wird es schwierig sein, eine*n Nachfolger*in zu finden, der*die bereit und in der Lage ist, den hohen Kaufpreis zu zahlen. Zum anderen besteht die Gefahr, dass sich der*die Nachfolger*in bei einem überhöhten Kaufpreis und den damit verbundenen Finanzierungskosten wirtschaftlich übernimmt bzw. die Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens überschritten wird. Viele der Firmenzusammenbrüche nach Übernahmen sind auf einen überhöhten Kaufpreis zurückzuführen.

In die Verkaufsverhandlungen fließen neben den objektiven Kriterien auch die subjektiven Wertvorstellungen der Vertragsparteien mit ein. Bei der Kaufpreisermittlung spielen somit nicht nur der Unternehmenswert bzw. die betrieblichen Faktoren eine wichtige Rolle, sondern auch außerbetriebliche Faktoren wie

• Alter des Erwerbers
• Finanzielle Lage des Veräußerers und des Erwerbers
• Risikobereitschaft des Erwerbers und
• alternative Angebote

Die Ermittlung des Unternehmenswertes und -preises ist keine Kleinigkeit und muss sehr sorgfältig und für alle Beteiligten nachvollziehbar vonstatten gehen. Von daher sollte frühzeitig ein*e Berater*in der Kammer, ein*e Unternehmensberater*in, ein*e Wirtschaftsprüfer*in und/oder ein*e kompetente*r Makler*in hinzugezogen werden.

Wie bei jeder Waren entscheiden Angebot und Nachfrage über die Höhe des Preises. Im konkreten Einzelfall spielt dann natürlich noch das Verhandlungsgeschick des*der Käufers*Käuferin und Verkäufers*Verkäuferin eine ausschlaggebende Rolle. Um den Einstieg in die Verhandlung zu erleichtern, gehen beide von einer Verhandlungsbasis aus. Diese lässt sich über verschiedene Wege ermitteln:

• Vergleichswertverfahren
• Ertragswertverfahren
• Substanzwertverfahren
• Kombination von Ertrags- und Substanzwertverfahren

Festzuhalten bleibt:

Es gibt zwar eine Reihe von Methoden, um den Wert von Unternehmen zu ermitteln, es gibt aber kein für alle Unternehmen und Branchen einheitliches Verfahren. Wann welches Bewertungsverfahren angewendet werden soll, hängt vom Bewertungszweck, der Unternehmensgröße und vom vorhandenen Datenmaterial ab. Die Rechtssprechung wendet beispielsweise die Ertragswertmethode an, wenn ausscheidende Gesellschafter*innen abgefunden werden müssen. Familiengerichte berechnen wiederum für Zugewinnansprüche den Unternehmenswert aus der Hälfte von Substanz- und Ertragswert. An diese Vorgaben halten sich beauftragte Gutachter*innen (i. d. R. Wirtschaftsprüfer*innen).

Die Vielzahl der Bewertungsmethode und ihrer Variationen verleitet kritische Stimmen nicht selten zu der Meinung, dass es sich bei den Ergebnissen meist nur um Scheingenauigkeiten handelt - sieht man einmal vom Vergleichswertverfahren ab. Welche Bewertungsmethode letztlich im konkreten Fall angewandt wird, entscheidet letztlich der Markt. Die Handwerks-, Industrie- und Handelskammern und Branchenverbände informieren mit Kennzahlen und Hinweisen über branchenübliche Verfahren.

„Was kosten die anderen?" In Branchen, in denen Unternehmensübertragungen vergleichbarer Unternehmen häufig sind z. B. freiberufliche Praxen, Gastronomie-Betriebe, Brauereien, Reinigungen usw. werden als Verhandlungsbasis meist die Preise bisheriger Transaktionen herangezogen.

Die Daten werden dabei von branchengleichen Unternehmen herangezogen, die ähnliche oder fast deckungsgleiche Kennziffern aufweisen, u. a. hinsichtlich

• Unternehmensgröße
• Zusammensetzung der Vermögensbestandteile und der Kapitalstruktur
• Rechtsform
• Kundenstruktur bzw. Lieferantenkreis
• Qualifikation und Gehaltsniveau der Mitarbeiter*innen
• Diversifikationsgrad
• potenzieller Käuferkreis
• Region

Je nach Branche werden zum Teil auch nur wenige oder Teilgrößen genutzt, die in dem jeweiligen Markt als besonders dominant oder stabil angesehen werden. Dazu zählen beispielsweise mengenmäßige Angaben wie Hektoliter, Quadratmeter, Konzessionen, Filialen usw. oder auch geldwerte Bezugsgrößen wie Umsatz oder Rohgewinn. Die Daten können über die entsprechenden Verbände, Kammern oder spezialisierte Unternehmensberater*innen ermittelt werden. Vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen ist die Preisermittlung über Vergleichsdaten üblich.

„Wie viel Gewinn erwirtschaftet das Unternehmen in Zukunft?"
Wer ein Unternehmen kauft, investiert eine hohe Summe Geld in der Hoffnung, dass sich diese Investition auch lohnt und das Unternehmen entsprechend hohe Gewinne erzielt. Alternativ könnte man auch überlegen, das Geld in gut verzinsten Wertpapieren anzulegen. Wie ein Wertpapier muss daher auch der investierte Kaufpreis genügend Zinsen in Form des zukünftig erwirtschafteten Gewinns abwerfen.

Die Kernfrage ist daher: Wie hoch darf der Kaufpreis sein, damit der erwirtschaftete Gewinn eine angemessene Verzinsung darstellt? Entscheidend ist also die zukünftige Ertragskraft (in der Regel für die folgenden fünf Jahre) einer Unternehmung, damit der*die Nachfolger*in aus den Erträgen nicht nur die im Unternehmen erforderlichen Investitionen, sondern auch seine Zins- und Tilgungszahlungen (Kapitaldienst) aus dem Kauf der Unternehmung finanzieren kann.

Der Ertragswert setzt sich zusammen

• aus den geschätzten zukünftigen Erträgen der folgenden fünf Jahre und
• dem so genannten Kapitalisierungszinsfuß, mit dem die geschätzten Erträge abgezinst werden.

Die Schätzung der zukünftigen Erträge beruht auf den Betriebsergebnissen der vergangenen drei Jahre und wird - vereinfacht - folgendermaßen berechnet:

Die geschätzten zukünftigen Erträge werden dann mit dem Kapitalisierungszinsfuß abgezinst. Hierbei handelt es sich um einen Zinssatz für risikolose Kapitalanlagen, wie beispielsweise deutsche Bundesanleihen plus einem Aufschlag für das Unternehmerrisiko. In der Rechtssprechung schwanken, die Zinssätze zwischen fünf und zwölf Prozent. Im konkreten Fall hängt die Höhe von der jeweiligen Risikobeurteilung, der Annahme über künftige Geldentwertung und Refinanzierungsmöglichkeiten des*der Käufers*Käuferin ab. Der Aufschlag für das Unternehmerrisiko liegt etwa zwischen 5/10 und 30/10 des Basiszinses.

Durch die Verwendung unterschiedlicher Kapitalisierungszinssätze oder zeitlicher Befristung der Abzinsung können sich erhebliche Kaufpreisunterschiede ergeben. Es sollte daher für jede*n Unternehmensnachfolger*in erklärtes Ziel sein, unter allen Umständen eine zeitliche Befristung der Gewinnkapitalisierung durchzusetzen, da eine Unternehmensbewertung auf Basis einer Ewigen Rente stets zu deutlich höheren Kaufpreisforderungen seitens des*der VerkäufersVerkäuferin führt.

„Was kostet es, das Unternehmen mit seinen Vermögensgegenständen in seinem jetzigen Zustand neu zu errichten?" Für kleinere Unternehmen, deren Ertragskraft im Branchendurchschnitt eher gering und von der Unternehmerpersönlichkeit geprägt sind und die über eine übliche Ausstattung verfügen. Nichtbilanzierungsfähige Werte können nicht berücksichtigt werden, was durch Hinzurechnung des Goodwills (ideeller Firmenwert) ausgeglichen werden kann.

Der Substanzwert spielt nur eine untergeordnete Rolle und sollte lediglich als ein Hilfswert angesehen werden. Als Wert werden hier zumeist die aktuellen Marktpreise der Vermögenswerte zu Grunde gelegt. Der Substanzwert trifft keine Aussage über zukünftige Erträge des Unternehmens. Er wird ermittelt als Summe der im Unternehmen vorhandenen Vermögensgegenstände abzüglich der Schulden. Dabei wird betriebsnotwendiges Vermögen mit den Wiederbeschaffungskosten bewertet und nicht betriebsnotwendiges Vermögen mit dem zu erzielenden Veräußerungspreis. Maßgeblich ist der Markt- und nicht der Bilanzwert.

Vermögensgegenstände
- Schulden
= Substanzwert

In der Praxis werden Ertragswert- und Substanzwertverfahren meist kombiniert, wobei der Ertragswert - in der Regel - zu 90 Prozent den Kaufpreis bestimmt, der Substanzwert dagegen nur zu 10 Prozent. Eine Ausnahme bilden Unternehmen, deren Substanz tatsächlich von besonders hohem Wert ist wie beispielsweise Immobiliengesellschaften.

Welche Methoden zur Kombination der beiden Verfahren angewandt werden ist sehr verschieden. Auch wenn für Banken allgemein die Ertragskraft eines Unternehmens entscheidend ist, so wird die Einschätzung der zukünftigen Erträge oder die Berücksichtigung der Unternehmenssubstanz doch von Bank zu Bank unterschiedlich gehandhabt.

Kombiniert werden die beiden Verfahren dabei auch zu anderen Zwecken als dem der Kaufpreisfindung. Die Finanzverwaltung wendet bei nichtbörsennotierten Kapitalgesellschaften beispielsweise das so genannte „Stuttgarter Verfahren" als Berechnungsgrundlage der Erbschafts- und Schenkungssteuer an.

Ein ganz anderer Wert, nämlich der Verkehrswert, dient wiederum als Grundlage, zur Berechnung von Pflichtteilsansprüchen oder Abfindungsansprüchen für weichende Gesellschafter*innen. Wenn also ein*e Erbe*erbin wegen einer qualifizierten Nachfolgeklausel im Gesellschaftsvertrag nicht Gesellschafter*in werden kann.

Der Unternehmensstandort muss so weit wie möglich alle Anforderungen erfüllen, die für das Unternehmen/die Branche von Bedeutung sind. Er muss Ihnen mit allen Vorteilen auch zukünftig erhalten bleiben.

• Befindet sich das Unternehmen z. B. in zentraler Lage eines Einkaufsgebietes?
• Ist es für Kunden*Kundinnen und Lieferanten*Lieferantinnen gut mit dem Pkw bzw. Lkw zu erreichen?
• Stehen ausreichend Parkplätze zur Verfügung?
• Passen die Nachbargeschäfte zum Unternehmen?
• Wo befindet sich die Konkurrenz?
• Ist die Gewerbesteuer am Ort vergleichsweise hoch bzw. niedrig?
• Wie sieht die weitere Bebauungsplanung in dem betreffenden Gebiet aus?

Ein besonders heikles Thema. Besonders wichtig für die Kaufpreisfindung ist es, die genaue Ertragssituation der letzten Jahre festzustellen. Genauso wichtig ist es, sich ein genaues Bild über alle Verbindlichkeiten zu machen. Wer will nach der Übernahme schon vor einem Schuldenberg stehen? Als Unternehmensnachfolger*in haften Sie beispielsweise für nicht abgeführte betriebliche Steuern, die im letzten Kalenderjahr vor der Übertragung entstanden sind. In bestimmten Fällen haften Sie - abhängig von der Rechtsform - auch für Verbindlichkeiten des*der ehemaligen Inhabers*Inhaberin. Um hier eine richtige Einschätzung zu treffen, benötigen Sie viel kaufmännischen Sachverstand.

Ziehen Sie auf jeden Fall kompetente Berater*innen hinzu:

• Bei bilanzierungspflichtigen Unternehmen:
  Wie ist jeweils das Verhältnis von Vermögen und Schulden der letzten drei Wirtschaftsjahre?
• Wie ist jeweils das Verhältnis von Gewinn und Verlust der letzten drei Jahre?
• Ist dem Prüfbericht des*der Abschlussprüfers*Abschlussprüferin sowie dem Lagebericht des*der Geschäftsführers*Geschäftsführerin eindeutig die Geschäftsentwicklung sowie Positionen zur GuV und Bilanz zu entnehmen?
• Sind die Erträge ausreichend, um notwendige Investitionen zu tätigen bzw. auch Erweiterungsinvestitionen vorzunehmen?
• Wie lässt sich die Ertragssituation langfristig verbessern?
• Welche Investitionen sind kurzfristig erforderlich?
• Wie ist es um die Liquidität des Unternehmens bestellt?
• Welche Kredite bestehen bei welcher Bank, in welcher Höhe und mit welcher Laufzeit?
• Wie werden die Kredite besichert?
• Welche Bankverbindungen bestehen?
• Bestehen Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten*Lieferantinnen, Gesellschaftern*Gesellschafterinnen, Geschäftspartnern*Geschäftspartnerinnen?
• Wer haftet für diese Verbindlichkeiten?
• Welche Forderungen hat das Unternehmen, an wen und in welcher Höhe?
• Wurden alle Steuern fristgerecht bezahlt?

Diese Unterlagen benötigen Sie:

• Bilanzen der letzten drei Jahre
• Gewinn- und Verlustrechnung und Anhang der letzten drei Jahre
• Lagebericht der Geschäftsführung
• Prüfberichte des*der Abschlussprüfers*Abschlussprüferin für die letzten drei abgeschlossenen Geschäftsjahre
• Kreditverträge und deren Besicherung, Bürgschaften, Garantieverpflichtungen oder Sicherheitsleistungen usw.
• Liste aller Bankkonten des Unternehmens unter Angabe des jeweiligen Saldos
• Steuerstatus des Unternehmens
• Vorlage der letzten Steuererklärungen und Steuerbescheide, soweit erlassen, für alle Jahre, die noch nicht der Betriebsprüfung unterlegen haben
• Vorlage des letzten Betriebsprüfungsberichts
• Übersicht über alle in den letzten fünf Jahren erhaltenen öffentlichen Fördermittel und Zuschüsse
• Negativbescheinigung des Finanzamtes, dass bis zum Übertragungsstichtag keine betrieblichen Steuerschulden vorliegen.

Ob und zu welchen Konditionen Sie als Existenzgründer*in einen Betrieb übernehmen können, ist nicht zuletzt von Ihren finanziellen Möglichkeiten abhängig. Haben Sie eine ungefähre Vorstellung, wie viel Sie in eine Unternehmensübernahme investieren wollen? Wie viel Eigenkapital können Sie aufbringen?

Lassen Sie sich ausführlich beraten und erkundigen Sie sich über öffentliche Förderprogramme insbesondere bei der KfW Mittelstandsbank und der LfA Förderbank Bayern. Sie stehen Neugründern und Unternehmensnachfolgern gleichermaßen zur Verfügung.

Die Zahlen über Unternehmenszusammenbrüche zeigen, dass der Kapitalbedarf für die Übernahme eines Unternehmens häufig unterschätzt wird und meist sogar höher einzustufen ist als bei Neugründungen. Der durchschnittliche Investitionsbedarf bei Übernahmen liegt ca. um 60% höher als bei Neugründungen, so das Institut für Mittelstandsforschung Bonn.

Unerwartet oft muss der*die Nachfolger*in noch erhebliche Investitionen tätigen, um das Unternehmen auf den neuesten technischen Stand zu bringen. Vielfach stellt sich schon nach kurzer Zeit heraus, dass die Betriebseinrichtung überaltert ist und viele Produkte kaum noch konkurrenzfähig sind. Hinzu kommt, dass der*die Altinhaber*in nicht selten völlig überzogene Preisvorstellungen hat und beim Kauf des Unternehmens daher ein zu hoher Preis gezahlt wird.

Bei der Übertragung des Unternehmens auf eine*n Familiennachfolger*in wird häufig übersehen, dass Erbansprüche anderer Familienmitglieder als eventueller Kostenfaktor berücksichtigt werden müssen.

Zur Ermittlung Ihrer wirtschaftlichen Verhältnisse sollten Sie zunächst einen Finanzplan erstellen. Dieser sollte sämtliche Eigen- und Fremdkapitalmittel, zum Beispiel Barmittel und Bankkredite sowie öffentliche Fördermittel, Kosten der privaten Lebensführung usw. enthalten. Aus einem vollständigen Finanzplan können Sie ersehen, ob Sie den Betrieb zu den geforderten Konditionen überhaupt übernehmen können und welche der verschiedenen Übernahmemodalitäten für Sie die geeignete ist.