Übergabe

Will der*die Unternehmer*in zwar die Unternehmensführung abgeben, das Eigentum an dem Unternehmen aber behalten, stehen ihm im Wesentlichen drei Wege zur Verfügung:

• der Einsatz eines*einer Fremdgeschäftsführers*Fremdgeschäftsführerin
• die Gründung einer Kapitalgesellschaft (Aktiengesellschaft oder GmbH)
• die Verpachtung des Unternehmens

Alle drei Varianten ermöglichen der Unternehmerfamilie, das Eigentum am Familienbetrieb zu behalten. Lediglich die Führung des Unternehmens geht in die Hände eines*einer Pächters*Pächterin oder Geschäftsführers*Geschäftsführerin über.

Die Trennung von der Unternehmensführung bietet sich in den Fällen an, in denen ein*e geeignete*r Nachfolger*in aus dem Kreis der Familie die Unternehmensnachfolge zum fraglichen Zeitpunkt noch nicht antreten kann, oder weil sich die verschiedenen Stämme der Unternehmerfamilie nicht auf einen Nachfolger*in aus dem Kreis der Familie einigen können. Auch für Unternehmerfamilien, die erkennen, dass eine professionelle Unternehmensführung durch qualifizierte externe Manager*innen notwendig geworden ist, bietet sich diese Lösung an.

Voraussetzung dafür ist aber stets, dass Sie als Unternehmer*in entschlossen sind, Ihr Lebenswerk Fremden zur eigenverantwortlichen Führung und Leitung zu übertragen, sich also tatsächlich von dem täglichen Unternehmensgeschehen zurückziehen wollen.

An einer Unternehmensübertragung sind immer mehrere Personen mit zum Teil unterschiedlichen Interessen beteiligt:

• der*die Nachfolger*in und seine*ihre Familie,
• der*die übergebende Unternehmer*in und seine*ihre Familie,
• die Mitarbeiter*innen,
• die Kunden*Kundinnen,
• Lieferanten*innen und Vertriebspartner*innen
• sowie der*die Bankberater*in.

Bei Interessensunterschieden ist es ganz natürlich, dass Konflikte auftreten können. Natürlich ist auch, dass wir oft vor Konflikten zurückscheuen.

Dass es keine leichte Aufgabe ist, die verschiedenen Erfahrungen und Temperamente unter einen Hut zu bekommen, ist allen bekannt. Dazu zählen die unausgesprochenen Bedürfnisse und Wünsche, die beim*bei der Gesprächspartner*in als diffuse Erwartungen ankommen und die Kommunikation belasten. Deswegen gilt es, sich hinsichtlich der eigenen Interessen bewusst zu werden und diese klar zu kommunizieren.

Eine Unternehmensübertragung bietet den Vorteil, dass der*die Nachfolger*in über einen gewissen Zeitraum von zwei bis drei Jahren in das Unternehmen eingeführt wird und sich die Erfahrungen des Seniors zu Nutze macht. Er kennt natürlich das Unternehmen, kennt den Markt mit allen Risiken, kann vor bestimmten Kunden*Kundinnen warnen und weiß mit unzuverlässigen Lieferanten*Lieferantinnen umzugehen. Und doch muss jede*r Nachfolger*in seine eigenen Erfahrungen machen. Er*sie muss eigenständig seine Entscheidungen treffen und im Idealfall lässt der Senior auf Wunsch und Nachfragen seine Erfahrungen einfließen.

Dies fällt umso leichter, wenn die „Chemie stimmt". Hier spielt natürlich das Verhältnis, in dem der*die Nachfolger*in zum*zur Unternehmer*in steht, eine bedeutende Rolle.

Leider versäumen es viele Unternehmer*innen, frühzeitig an ihre Altersvorsorge zu denken und vertrauen dann auf den Unternehmensverkauf oder eine Übergabe gegen Versorgungsleistungen. Dieses Versäumnis hat oft schwer wiegende Konsequenzen:

Sie wissen nicht...

• ...was Ihr Unternehmen zum Zeitpunkt Ihres geplanten Ausstiegs wert ist.
• ...ob Sie eine*n zahlungskräftige*n Nachfolger*in finden.
• ...wie die allgemeine Wirtschaftslage sein wird.

Im ungünstigsten Fall sind Sie daher im Alter nicht ausreichend versorgt. Nicht selten gehen Unternehmer*innen nach der Devise „arbeiten bis zum Umfallen" vor. Aber was ist, wenn Sie erkranken und nicht mehr arbeitsfähig sind? Abgesehen von Ihrer persönlichen Notlage bringen Sie damit auch Ihr Unternehmen, Ihre Mitarbeiter*innen und natürlich auch Ihre Familie in große existenzielle Gefahr.

Überlegen Sie, welche Form der Gegenleistung für Sie am günstigsten ist, ohne dass die Liquidität des Unternehmens zu sehr eingeschränkt wird. Der Kaufpreis kann als Einmalzahlung oder wiederkehrende Leistungen in Form von Rente, Rate oder dauernder Last gezahlt werden. Vergessen Sie aber nicht, dass Umfang und Zahlungsweise des Kaufpreises die Liquidität, Rentabilität und Substanz des Unternehmens schonen sollten, um dessen Fortbestand zu sichern.

Sohn oder Nachfolger? - Vater oder Unternehmer?

Bei der Nachfolge innerhalb des Familienunternehmens kann die Eltern-Kind-Beziehung nicht außen vor gelassen werden.

• Will der Sohn, will die Tochter tatsächlich aus eigenem Antrieb die Nachfolge antreten?
• Oder wurden sie frühzeitig auf diese Rolle festgelegt, ohne eine Möglichkeit zu haben, der Entscheidung ihrer Eltern zu widersprechen?
• Kann sich der*die Juniorunternehmer*in gegen die Autorität der Eltern durchsetzen?
• Respektieren die Eltern die unternehmerischen Entscheidungen ihres Sohnes, ihrer Tochter?

Wenn diese Fragen nicht einvernehmlich geklärt sind, werden sie - und dann tatsächlich am falschen Ort und zu unpassender Zeit - in direkter und indirekter Form auftauchen und sich so Gehör verschaffen. Deshalb ist es empfehlenswert, schon im Vorfeld diese wichtigen Fragen gemeinsam zu besprechen und sich nicht vom Wunschdenken leiten zu lassen.

Der große Unbekannte

Bei einer externen Nachfolge lernen sich Nachfolger*in und Unternehmer*in erst im Rahmen der Übertragung kennen. Sie können also als Geschäftspartner aufeinander zugehen und ganz sachlich alle notwendigen Punkte besprechen. Sie wissen dabei aber nicht, ob sie sich wirklich verstehen, wenn sie nicht gelernt haben, immer wieder Feedback einzuholen.

• Sie wissen auch nicht, ob Ihr*e Gesprächspartner*in sich an Vereinbarungen hält.
• Verfügt der*die Nachfolger*in tatsächlich über den notwendigen unternehmerischen Instinkt?
• Schafft der*die Inhaber*in es, das Unternehmen „loszulassen"?

Zur besseren Einschätzung solcher Themen ist es sinnvoll, bei Gesprächen eine*n Dritte*n als Moderator*in einzubeziehen.

Vom Angestellten zum Chef*in

Wer als Angestellte*r das Unternehmen seines*seiner Chefs*Chefin übernimmt, tritt in den dafür notwendigen Gesprächen nicht mehr als Angestellte*r, sondern als gleichberechtigte*r Geschäftspartner*in auf. Das heißt, er*sie kann und muss seinem Gegenüber womöglich auch widersprechen. Kein einfacher Rollenwechsel, auch nicht für den*die Inhaber*in. Denn der muss lernen, in seinem*seiner bislang weisungsabhängigen Angestellten seinen zukünftigen Nachfolger*in zu sehen und dessen*deren Entscheidungen zu akzeptieren.

• Formulieren Sie für sich und zusammen mit Ihrer Familie die Ziele, die Sie mit der Übergabe des Unternehmens verfolgen. Denken Sie bei Ihren Entscheidungen auch an die Konsequenzen für Ihre Mitarbeiter*innen und deren Familien.
• Entwickeln Sie gemeinsam mit dem*der Nachfolger*in eine Übergabestrategie. Kein Wechsel in der Unternehmergeneration verläuft ohne Reibungen. Die Interessen der Beteiligten sind häufig gegensätzlich. Diese Gegensätze sollten konstruktiv, d. h. im Dialog und im Interesse beider Parteien und im Interesse des Unternehmens, ausgeglichen werden.
• Planen Sie von Anfang an schriftlich und mit Zeitvorgaben die Unternehmensübergabe bzw. -Übernahme. Dazu gehören auch Vorüberlegungen wie u. a. die Suche nach einem*einer geeigneten Nachfolger*in, die Definition von Zielen, die Vereinbarung der Übergabe- und Zahlungsmodalitäten sowie die Regelung von Erbansprüchen. Legen Sie gemeinsam mit dem*der Nachfolger*in einen konkreten Fahrplan fest, in dem Sie Ihre beiderseitigen Ziele aufeinander abstimmen.
• Überlegen Sie, ob die Nachfolge sukzessiv erfolgen soll oder in einem Schritt. Wann und wie ist die Einbindung des*der Nachfolgers*in als Angestellte*r, Führungskraft oder Gesellschafter*in in das Unternehmen und dessen Kapitalstruktur sinnvoll?
• Berücksichtigen Sie die Mitarbeiter*innen des Unternehmens als kritischen Faktor des Unternehmensübergangs. Betreiben Sie eine offene Informationspolitik, und beziehen Sie die Mitarbeiter*innen ein, wo es möglich ist. Sie schaffen damit Vertrauen. Prüfen Sie, wann Gesellschafter*innen, Führungskräfte oder Meister*innen und die übrige Belegschaft informiert werden müssen und wann der*die Nachfolger*in bei diesen persönlich eingeführt werden sollte. Wann sollten rechtliche Regelungen und Vertragswerke abgeschlossen sein?
• Planen Sie bei der Familiennachfolge die gemeinsame Zeit von Eltern und Kindern im Betrieb nicht zu kurz. Noch gefährlicher aber ist eine zu lange gemeinsame Zeit. Die gemeinsame Unternehmensleitung führt häufig zu Kompetenzüberschneidungen und Irritationen bei Geschäftspartnern und im Unternehmen. Das gilt vor allem dann, wenn keine klare Regelung hinsichtlich der Kompetenzen getroffen worden ist.
• Die frühzeitige Regelung der Nachfolge verbessert darüber hinaus das qualitative Rating, das von den Banken und Sparkassen für eine Kreditvergabe zugrunde gelegt wird (BASEL II). Die Nachfolgeregelung steht damit künftig neben Eigenkapitalquote und Cashflow. Dies hat Auswirkungen auf die Kapitalbeschaffung sowohl für den laufenden Betrieb als auch für die Übergabe.

Die von vielen Unternehmern als Idealfall empfundene Übertragung des Unternehmens auf ein Kind unterscheidet sich in einem ganz wesentlichen Punkt von anderen Übergabeformen.

Die emotionale Komponente überlagert hier häufig rationale Überlegungen.

Daher ist die Familiennachfolge in aller Regel die schwierigste Form der Nachfolge überhaupt. Die Erwartungen des Übergebers an den*die Nachfolger*in sind bei Familienangehörigen viel höher als bei Dritten. Nicht jedes Kind ist eine geeignete Unternehmerpersönlichkeit. Doch dieses Eingeständnis fällt vielen Eltern schwer.

Bei der Familiennachfolge gibt es mehrere Varianten. In den meisten Fällen geht das Unternehmen in Form der vorweggenommen Erbfolge bzw. Schenkung auf die nächste Generation über. Der*die Nachfolger*in erhält dabei den Betrieb unentgeltlich.

Es gibt aber auch Varianten, in denen es sinnvoll oder sogar notwendig ist, dass der*die Nachfolger*in eine Gegenleistung für das Unternehmen erbringen muss. Ist etwa die Altersversorgung der Eltern nicht durch sonstiges Vermögen sichergestellt, so sollte gewährleistet sein, dass diese durch wiederkehrende Zahlungen, zum Beispiel eine Rente, versorgt sind.

Ist der*die Nachfolger*in zwar Familienmitglied, zum Beispiel ein Neffe, und damit nicht gesetzlich erbberechtigt, werden die Eltern im Interesse ihrer Kinder keine vollkommen unentgeltliche Übertragung vornehmen. Der Neffe zahlt dann vielleicht einen im Vergleich zum Marktpreis geringen Kaufpreis.

Wenn das Unternehmen in der nächsten Generation fortgeführt werden soll, muss sich auch die Erbregelung an diesem Ziel ausrichten. Der*die Inhaber*in sollte daher zunächst alle vorhandenen vertraglichen Vereinbarungen wie den Gesellschaftsvertrag und die darin bereits enthaltenen Vorgaben prüfen. Wenn diese den Nachfolgeplänen nicht entsprechen, müssen Sie eventuell Korrekturen vornehmen.

Geht das Unternehmen auf den Sohn, die Tochter oder ein anderes Familienmitglied über, erfolgt die Übergabe des Unternehmens entweder im Rahmen...

• ...einer schrittweise Übertragung durch Beteiligung an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft
• ...der vorweggenommenen Erbfolge bzw. Schenkung: Der Senior-Unternehmer übergibt das Unternehmen zu Lebzeiten an seine*n Erben*Erbin. Die optimale Übergabeform innerhalb der Familie, da alle möglichen Probleme besprochen und geklärt werden können.
• ...der gewillkürten Erbfolge per Testament oder Erbvertrag: Sie hat Vorrang gegenüber der gesetzlichen Erbfolge. Das Unternehmen kann z. B. vollständig an eine*n Erben*Erbin vererbt werden.
• ...der gesetzlichen Erbfolge: Sie tritt in Kraft, wenn weder Testament noch Erbvertrag vorliegen und ist für das Unternehmen mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden, wenn es Erben gibt. Die Erbengemeinschaft muss sich darüber einig werden, was mit dem Unternehmen geschieht. Insofern ist diese Form der Übertragung die denkbar ungünstige für das Unternehmen.

Je früher desto besser!

Es ist nicht leicht, an den Rückzug aus dem mit Mühen aufgebauten eigenen Unternehmen zu denken. Es kostet Überwindung, sich von seinem Lebenswerk zu lösen und einem anderen seinen Platz zu überlassen. Schlimmer aber ist der Gedanke, dass der Fortbestand des Unternehmens bedroht sein könnte, für das man so hart gearbeitet hat.

Das Thema Nachfolgeregelung spielt insbesondere bei Ratingverfahren im Rahmen der BASEL II Vereinbarungen eine wichtige Rolle. Das bedeutet: Zukünftig werden Banken die Kreditvergabe und die Kreditkonditionen auch davon abhängig machen, inwieweit der*die Unternehmer*in Vorsorge für seine*ihre Nachfolge getroffen hat.

Kalkulieren Sie mindestens fünf Jahre für den gesamten Prozess der Unternehmensübergabe. Innerhalb dieses Zeitraums sollten Sie

• das Unternehmen auf die Übergabe vorbereiten
• sich für eine zuverlässige Altersversorgung bzw.- vorsorge entscheiden
• das Familienvermögen sichern
• sich über alle steuerlichen und rechtlichen Komponenten einer Übertragung informieren
• eine*n Nachfolger*in wählen und in das Unternehmen einführen
• sich konkrete Gedanken über Ihre Tätigkeiten nach dem Unternehmensausstieg machen

Es gibt eine Reihe von Gründen, die Unternehmensübertragung frühzeitig „anzupacken". Nur dann ist genügend Zeit, sich umfassend zu informieren, zu planen, Alternativen zu prüfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen oder notfalls Korrekturen vorzunehmen.

Je nachdem, wer das Untenehmen kauft bzw. welche Unternehmensanteile gekauft werden, wird folgendermaßen unterschieden:

• Mit dem Kauf des „kompletten" Unternehmens oder eines für sich geschlossenen Unternehmensteils (z. B. Filiale) mit allen Wirtschaftsgütern, Forderungen und Verbindlichkeiten, kann der*die neue Inhaber*in über sein neu erworbenes Eigentum frei verfügen und zum Beispiel als Sicherheiten für Kredite einsetzen. Es handelt sich um einen so genannten Asset-Deal, bei dem die Vermögensgegenstände einzeln übertragen werden. Anwendungsbereiche sind der Verkauf von Einzelunternehmen und die Veräußerung von Betriebsteilen.
• Durch den Kauf von Geschäftsanteilen (Anteilskauf oder Share-Deal) wird der*die Käufer*in zum Beispiel Gesellschafter*in einer GmbH. Die finanziellen Belastungen entsprechen allein dem Umfang der erworbenen Geschäftsanteile. Die Übernahme sämtlicher Geschäftsanteile ist genauso teuer wie die Übernahme sämtlicher Assets.
• Wenn Mitarbeiter*innen des Unternehmens „ihren" Betrieb kaufen und dies vor allem aus Eigenmitteln finanzieren, wird dies als Management-Buy-Out (MBO) bezeichnet. Wird das Unternehmen von externen Führungskräften eines anderen Unternehmens übernommen, spricht man von Management-Buy-In (MBI). Wird der Kauf jeweils überwiegend mit Hilfe von Fremdkapital finanziert, spricht man zusätzlich von Leveraged-Buy-Out (LBO).

Für die Unternehmensnachfolge durch Verkauf ist eine Vorbereitungszeit von etwa drei bis fünf Jahren zu veranschlagen. Oft wird an eine Veräußerung des Unternehmens an einen bestehenden Marktkonkurrenten gedacht. Dieser nutzt den Erwerb des Unternehmens dann zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsstellung. In der Praxis führt dies nicht selten dazu, dass aus dem erworbenen Unternehmen der Kundenstamm, das Know-how, moderne Fertigungsverfahren und Maschinen übernommen werden, im Anschluss daran aber der eigentliche Geschäftsbetrieb des Unternehmens stillgelegt wird.

Zwar kann bei richtiger Planung und ausreichender Vorbereitung des Verkaufs des Unternehmens an einen Konkurrenten häufig ein hoher Kaufpreis erzielt werden, in vielen Fällen geht damit aber das Ende des Unternehmens in seinem bisherigen Zustand einher.
Das muss nicht so sein: Je mehr Zeit man sich bei der Suche nach einem geeigneten Käufer lassen kann, desto größer ist die Chance, eine Fortführung des Unternehmens zu erreichen.